横浜メディカルグループ（YMG）理事長　山本登様
看護部長　伊藤弘子様
事務長　角裕徳様
事務長　大平潤様
課長　藤田優子様

法人概要

神奈川県横浜北部地域を中心に6病院4施設（合計1,775床）、他関連施設を展開している地域に密着した医療福祉グループ。急性期から回復期、在宅介護支援とグループ関連施設の連携による「シームレスで良質な医療・福祉の提供」「状況に応じ迅速かつタイムリーな高度医療の提供」を行っている。

https://ymg.gr.jp/

ZACからのコメント

　山本理事長の掲げた「頑張る人が報われる仕組みづくり」を旗印に、医師も含めた全職種の人事評価制度、報酬制度、教育制度まで、組織の人事制度全体の大改革に取り組まれたプロジェクトをご支援させていただきました。印象的だったのは、プロジェクトに携わってくださった方々全員が「組織のために」「部下（後輩）のために」「理事長の考えを具現化したい」というマインドで議論を重ねてくださったこと。コンサルティングを通じて、関わるたびに好きになってしまう、そんな皆さんでした。
　今回は、幾度となく訪れた難しい局面を共に乗り越えてくださったプロジェクトの中核を担ったメンバーの皆さんと、YMGを率いる山本理事長（全日本病院協会常任理事　国際交流委員会委員長／第25回日本医療マネジメント学会会長）にお話を伺いました。

パッケージ型ではなく、自分たちで作り上げるコンセプトに惹かれた。

（大平様）色々なところにお話を伺ったのですが、他はパッケージで「人事評価制度はこれです、どうぞ」という感じだったんです。でもZACさんは「自分たちで作っていこう」というコンセプトでそこにまず惹かれました。パッケージ型のものでやっていたら、本導入までは早かったかもしれませんけど、きっと自分たちのものにならないし定着しなかったように思います。時間をかけてメンバーを巻き込んで作ってきたからこそ、というのは大きいと感じています。

（藤田様）人事評価を入れたい、入れないと…という意向はずっとあったのに進め方もわからずに、数年進んでいなかったんです。ZACさんを入れなければ今もできていなかったと思います。ZACさんを入れることで「やらざるを得ない状況」を作ることができました。自分たちだけでは絶対できなかったですし、みんなの関わり方も全然違ったと思います。もし巻き込み方もわからず自分たちだけでやっていたら「この忙しい時に本部がまたなんか言ってるよ…」となってしまったかもしれません。ZACさんに入っていただいたおかげで、メンバーの方々に「お願いする」というよりも「一緒に頑張ろう」という形にできたのは大きかったと思います。

会議室で話し合いしている様子 — パートナー選定からコアメンバーとしてプロジェクトを導いた大平事務長

人事制度構築の「過程」で巻き込む仕組みで、
運用開始前に70人以上の強力な仲間が創られた

（角様）ZACさんを選んで良かったと思うことの１つに、「現場のメンバーを巻き込んで作っていく仕組み」（※弊社ではサテライトミーティングと呼んでいます）がありました。評価制度と教育制度のプロジェクトメンバー（合わせて70名以上）が、それぞれ自分の事業所で制度について説明をしながら巻き込んでいくという仕組みのおかげで、浸透度が格段に高まったと思います。

（大平様）実は説明はほとんどプロジェクトメンバーに任せていて、自分はうまくいかなかった時にバックアップするというつもりで構えていましたが、本当にみんな当事者意識が高く、自分が出るまでもなく制度説明会の前には周知が済んでいましたね。

（藤田様）プロジェクトメンバーの方々も非常に優秀で、本当に「私たちいい選出したな」と思わせていただける方々でした！

プロジェクト全体を統括した角事務長（左）と教育制度やシステムの導入を取りまとめた藤田課長（右）

「この制度を使うことで、成長を実感できる」という生の声

（伊藤様）始めたばかりなので大変という人もいますが、「この評価制度を使うことで成長を実感できる」というお声も非常に多くいただいています。そういうお声は大切にしたいですよね。看護部は大所帯なので途中でプロジェクトメンバーの退職もあったのですが、職種が違っても同じプロジェクトメンバーの方が説明をしてくれていたりしたので、本当に助かりました。介護職の教育制度に関しても、今回のプロジェクトを通じて「介護職の教育制度を自分たちで作れるんだ」というところに誇りをもって作ってくれていることも感じ、私も嬉しく思っています。

（角様）そうですね、みんな本当によくやってくれているので、気づいたのは「自分がもっと変わらないといけない」ということでした。自分が考えたこともない問題の捉え方とかも知って、一緒に働く人への尊敬も増えたことは自分の中でも大きかったです。定期的に「場」を作って、共有の回数を増やしていくことが重要で、そういう積み重ねが毎月の声かけ、評価にも繋がっていくということを学びました。

（大平様）今まで自分は期日をふんわりさせてしまうことがあったのですが、金森社長が毎回「期日は？」と言ってくるから（笑）、部下に対しても期日をきっちり言うようになりました。この制度を通じて若い職員と話す機会が増えたことで、彼らが何考えてて何に困っているかがわかるようになりました。「面談年に４回多い」という人もいるけれど、（効果的だし）良いんじゃないかという話にうちではなっています。
　他のメンバーにも話をきいてみましたが、期初に目標を決めたけど、途中で軌道修正ができることも、この評価制度のメリットだという方もいましたね。「今年ダメでしたね、来年頑張ろう」ではなくて、途中で進捗を話せて、必要があれば軌道修正して、期末の時期には「来年どうしようか」という話を、段階を追ってできるというのは魅力的な仕組みだと思います。

メンバーを信じ抜いて「徹底的な委任」を目指した

（山本様）今回このプロジェクトを動かすメンバー選定を行う際は、組織としてもボトムアップを図らなければならない時でしたので、自施設の問題、グループの課題についてレポート出してもらうことから始めました。そのレポート内容の精度はさておき（笑）、「意欲」を感じられる人を選出しました。また、今回はボトムアップが目的の一つですから、「自分たちの力でやりきる」経験をさせたいと考え、多少「もっと早く…！」と焦れることがあっても（笑）、手を出すことなく「徹底的な委任」を心がけました。何事もそうですが、自分たちでやりきったという感覚がないと自信に繋がっていかないからです。
　はなから頭ごなしに否定されては誰もやる気がおきませんし、私が「こうしろ」といったらそうなってしまうので、「私はこう思うけど」に留めるようにしています。
　ちなみに御社を選んだ最大の理由も「自分たちで自力構成ができる」ところで、それだけの力が身につくんだろうという期待がありました。「時代にあわせてフレキシブルに変えられるところ」も良いですね。

今後の病院経営のキーワードは、
どんな環境、どんな状況にも即応しうる組織としてのフレキシビリティ

（山本様）報酬改定や患者の受療行動の変容など、外部環境の変化が目まぐるしい昨今においては、ハード面・ソフト面双方で、どういう時代がきてもフレキシビリティを発揮できる体制づくりが重要だと考えています。
　ただ、そこに何らマインドが入っていないとまずいので、僕としてはこの病院始めた時は「地域で高度医療を」というのを考えていたものですから、高度医療から撤退する気もありません。先日の学会（日本医療マネジメント学会）の会長講演などでも「求められる医療を」ということでお話させていただいていますが、自分のやりたい医療を強引に押し付けても世の中は認めてくれないので、求められる医療で自分のやりたい医療と整合性があればよいのだと思います。その上で、ハード面とソフト面をどうあわせていくかしかありません。
　そういう意味では、求められる医療をまずちゃんと見据えて、それに対してやりたい医療を一部やってもいいし、ダメなら諦めればいいしということで即応していけるフレキシビリティが重要だと考えています。
　医療法の性質上、病床機能については言った瞬間にその機能になれるわけではないので、なかなか難しいところはあります。でもそこを見極めていくための本部機能ですし、診療報酬の改定のたびに、どこをどうすればよいか、一時的にここにシフトしていくかなどのやり方を一生懸命考えることが大切になりますね。ところが、この医療法で、年の単位でここに行き着いたと思ったら、もう世の中も変わっているということもありうる。コロナ禍がよい例ですよね。そういう意味では、当グループの強みは色々な品揃えを持っていることだと思います。ある時は急性期が良い、ある時は慢性期が良いというように、お互いを補完しあっています。
　ですから、例えば人事面においても、大きい病院の事務長と老健の事務長どちらが偉いとか大変だとかということではなく、色々なところを経験してグループとしての経営感覚を身につけて欲しいと思って異動をしてもらっています。「同じ事務長でもここは人が多い組織だから大変だ」とか「難しい」という意見もありますが、それは動かせる人がたくさんいるということだし、人が少ないところについてはそれはそれで違う大変さがあるわけですから、比べられるものでもありません。だから給与にも差をつけない方針です。
　これからもこの人事制度はどんどん進化していくと思いますが、このようなビジョンを落とし込んでいただいて、組織一丸となって動ける仕組みづくりや運用を期待しています。