先日ある地方の病院経営者からこんな声を聞きました。
「首長は赤字のことばかり責めるけれど、地域医療の連携や支援には関心が薄い。
このまま病院が潰れたら地域の住民が困るのに、まるで他人事のようだ」
実際、全国各地でこうした声を耳にするのです。
なぜこのような事態が生まれているのでしょうか。
理由はいくつかあるように思います。
・首長らが医療現場の複雑性や専門性を理解する仕組みが不十分
（首長が医療政策等に詳しいということのほうが珍しいように思います）
・人口減少により自治体財政が逼迫し、
首長は「赤字削減」しか判断軸を持てなくなっている
・もう半分諦めていて、首長がなんとかする気がない
（これは論外なのですが、現実問題結構あるような気もします。）
こうした環境の中で、
病院はただ「理解してほしい」と訴えるだけでは立ち行きませんし
かといって諦めるわけにもいかないですよね。
実際やらなければならないのは２点
・行政・首長に対し理解を求め続けること
・行政に頼らず院内でなんとかする体制を構築すること
病院はある意味地域のインフラですから、
行政を巻き込むことを諦めるのも違いますし、
かといって行政を頼りにして先に力尽きてもいけませんので、
両方を同時に進めることが重要になります。
それらを実行するために必要なのは、
言わずもがな、「変革のリーダーシップ」です。
医療業界においてこのリーダーシップがこれほど求められた時代はないと言っていいほど、重要な要素になってきています。
今日はその要素について改めて共有してみたいと思います。
いずれも精神論は一切不要で、すべて技術なので、
まずは知って、練習を重ねればどんな方でも実践可能です。
① 未来を示す力（ビジョンと危機感の共有）
危機と可能性を同時に示し、進むべき方向を可視化する。
ここがわかりにくいとまず協力を得られません。
②人と組織を動かす力（巻き込みと実行）
多様な関係者を対話に引き込み、合意形成しながら現場で動かす。
相手の方の動力に着目し、「動かざるを得ない形」までもっていくことが肝要です。
③持続可能性をつくる力（制度化と人材育成）
変革を一過性で終わらせず、仕組みやルールに組み込む。
次の担い手を育て、組織として変革を続けられる体制を築く。
この仕組みが弱いと変革力が弱まってしまうので、
ここを同時進行で強化していくことが重要です。
ちなみに、冒頭のように首長とのやりとりで躓いているケースとしては
①②が不十分であることが多いように思います。
（病院経営者の方も医師であれば診療もやっていたり、
事務長であれば他のあらゆる仕事も引き受けつつということで
大変な中でこういった動きをなさっているわけですから、
技術を知らなければある意味当然のことです）
住民にも危機を説明して歩いて、
首長にともに働きかけたという自治体もあり
さすがの首長も動かざるを得なかったという話を聞いたことがありますが、
これは①②とその執念が機能している最たる例といえるでしょう。
病院経営はもはや一施設の問題ではなく
「地域全体の持続性」を左右するテーマです。
もちろん本来は一施設ではなく
行政が旗を振ってやることなのではというところもありますが、
それが今はそれらが病院経営に責任転嫁されているという状況です。
おそらくそうした体制が変わることも直近では望めないと思いますので、
まずは病院の中で変革のリーダーシップが取れる人材を増やし、
生き残りをかけた戦いに挑むしかありません。
この技術を学びたい、他の事例も知りたいという方は
ぜひお気軽にお問い合わせください。
人事コンサルタント
金森秀晃
