「これまで夏冬それぞれ２カ月分（計４か月分）の賞与を支給してきました。
しかし、直近2年間はコロナの影響があり減収が続いています。
この状況があと1年続くことを考えると、次回は支給見送り、
もしくは支給額を減らさざるを得ない状況ですが、
実質生活給のようになってしまっているので、
不支給もしくは減額ということになると相当な反発が予想されます。
どうしたらよいでしょうか？」
3月末までの評価によって夏の賞与を決める法人様も多く
このようなご相談が増えてきています。
もちろん法的には、賞与は不支給でも減額でも問題ありません。
ですが給与規定に「必ず支給する」と書いていないとはいえ、
元々上記のような支給の仕方をしていたとすれば、
従業員側は「このくらいの仕事をしたらこのくらいはもらえるだろう」という前提のもと働いている場合、唐突な不支給、減額というのは
モチベーションの低下や離職を招く不安要素となるでしょう。
出来る限り支給した方がいいことは間違いありませんが、
かといって賞与を払いすぎて経営破綻を起こしては元も子もありません。
ですから、不支給や減額をする場合は出来る限り
従業員の方の納得感、理解を得られるような説明をすることが重要になります。
今日はその説明の仕方について３つのステップにわけてご紹介したいと思います。
【STEP１】昇給原資を決める
ラッカープランやスキャンロンプランなど従業員の賃金総額管理の手法はいくつかありますが、
一番簡単でよく使われるのは売上高に応じて決まる「スキャロンプラン」でしょう。
計算式としてはとてもシンプルです。
賞与原資＝売上高 × 標準人件費率 －すでに支払った賃金
標準人件費率は、売上高に対する人件費（賃金+福利厚生費）の比率のことで
本来であれば賞与算定対象期間に入る前に決めておきあらかじめ社内で公表しておきます。
2022年の夏の賞与と考えると事前にというのは難しいかもしれませんが
後出しになるとはいえ、何の説明もしないで下げるよりは
こういう計算に基づいて決定したと伝えたほうがダメージは抑えられるでしょう。
【STEP２】昇給原資をもとに全員の賞与を圧縮する
昇給原資を本来であれば支給される予定だった賞与額で割ると、
「補正比率」というものが算出されます。
単純な計算式でみてみると下記のようになります。
昇給原資：1000万÷本来支給される予定だった賞与額：2000万
＝補正比率：0.5
本来それぞれに支給される予定だった額にこの補正比率の0.5をかけると
平等に圧縮できるということになります。
【STEP３】どうすれば今後賞与が増えるかの展望を示す
これは非常に重要で、このようにみんなで頑張ってこういう成果を出せれば
今まで以上に支給できる可能性があるというビジョンを示すことができれば
従業員の方の意欲をプラスに転じることができるかもしれません。
（ここでしっかり今後の賞与支給の仕組み、評価の仕組みを明言できればベストですが方向性だけでもよいでしょう）
このSTEP３があるかないかで、翌年以降のモチベーションに
相当な差が出ることは言うまでもありませんよね。
今回は評価や業績連動によって賞与を支給する仕組みがあまりない前提でのステップをお伝えして参りましたが、
そもそも人事評価に基づき業績連動型で賞与を支給できる仕組みを備えていれば
こうした業績悪化リスクにも対応が可能なはずです。
（実際携わらせていただいているとそういう設計になっていない仕組みも多々あるのですが…！）
不安定な時代ですからこうした波は度々襲ってくることでしょう。
これを機に組織やマーケットがどのような状態にあっても対応できる、
組織と従業員を守れる仕組みを整えておくのもよいかもしれませんね。
こうした報酬制度や人事制度の構築に関して質問などありましたら
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人事コンサルタント
金森秀晃
