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ギャップがある前提でのぞむ

ギャップがある前提でのぞむ

「私の部下は優秀なのだけれど、上司の私に何も相談をせずに暴走してしまうことがある。
おかげで事が起こった時の対応が後手になってしまう。」

あるいは、「もう一人前なのに、自分で考えることなく上司の私に何でもかんでも相談してくる。
本来なら後輩の指導も任せたいのだが・・・」

管理職クラスの方のコーチングをしていると、このような相談を受けることがあります。

一方で、部下にあたる人たちからも、
「上司によって、『ちゃんと報告しろ』『そんなの自分で判断しろ』
と言われることがばらばらで戸惑ってしまう」という悩みを聞くことがあります。
(見ているポイントを揃えるのが難しい業界だと、評価者研修の現場でも伺うことがあります。)

このような部下と上司の感覚の違い、お感じになったことがある方は少なくないかもしれませんね。
このような違いが生じる要因のひとつに、
上司と部下の間で、
目的を遂行するためにどのような管理方法で進めていくか?
の合意形成が不十分であることが考えられます。

例えば、上司はこの案件だと、都度報告が必要だろうと考えているのに対して、
部下はこれくらいなら、方向性が変わった時くらいのペースで報告をすれば十分だと考えていたとします。
すると、上司からすれば”何も相談してこない”となり、
一方の部下からすると、”なぜこんなに介入してこようとするのだろう?私は信頼されてないのだろうか?”
となるように思います。

案件に対して、上司と部下の間で認識しているレベル感のギャップを共有し、
・共通の目的のためにどのようなタイミングで報告をするか、
・どの段階になったら方向性の確認をとるか、手順はどうするか
なども含めて合意形成を取ること。
(例えば、全体でミスをさらしあうことを目標としていらっしゃる法人様もあります)

するとお互いに課題の認識にギャップがある前提で
コミュニケーションを取れるようになり、
目的遂行の仲間としての団結力を強固にできるように思います。

人事コンサルタント
金森 秀晃

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